前幾天在某板發文結果被酸打高空跟嘴炮，所以還是來自己的 blog 說的好。
很多研發人員和上司最大的衝突往往是專案的優先順序，研發人員認為 A 比較重要，上司或是老闆認為 B 比較重要。因為認知不一樣，所以雙方的磨擦和衝突就越來越多。一個很容易讓研發人員抓狂的老闆語錄如下：
老闆：「那個 A 專案隨便做一下，可以交差(驗收)就好了。」
研發這時候往往會覺得老闆是豬頭，如果可以隨便做，客戶為什麼不自己隨便做就好？幹麻花這麼多錢包給我們？如果可以隨便做，那當初估出來的時程難道是估心酸的？
之所以雙方會有這麼不同的看法，主因還是思考邏輯的不同；想要說服老闆愛你的專案、或是事先知道老闆會不會愛你的專案，就要知道老闆是怎麼想的。
老闆心中的現金流
學過基本會計的人都知道，一家公司能不能存活，看的不是賺不賺錢，而是現金流。現金流，用最簡單的方式解釋，就是現在手上有多少現金、銀行有多少可以動用的存款，如果一家公司的現金流已經是負的，不管它帳面上是不是賺錢，就要馬上倒閉；相對的，有很多公司並不賺錢，但只要能夠一直維持正向的現金流，一樣可以撐上好幾年。
所以對老闆來說，現金流是最直接的指標，如果一個專案會用掉大量的現金，但要很久以後才能夠回收，它就會帶給公司很大的風險，讓公司週轉不靈。從下圖我們可以看出來，如果一個案子研發需要半年以上，付款又要等到結案三個月以後，那麼即使它的利潤看起來還不錯，但是對公司來說卻很危險。圖中的綠柱就是現金流，即使十月時公司淨值是正的，但八、九兩月就已經倒了
。
所以遇到這樣的大案子，老闆往往心中都很掙扎，因為吃也是死、不吃又實在太可惜了。如果你想要讓老闆愛你的專案，最好的辦法就是把專案切成可以分開驗收付款的兩部份。假如原本做六個月、總價 330 萬的案子，可以切成第一階段第四個月驗收，驗收完後 90 天付款 150 萬，第二階段六個月後驗收、同樣是驗收後 90 天付尾款，現金流就變成如下：
這樣老闆的資金壓力就不會那麼大了，相對的當然也會支持你把案子好好做。
這種看似嘴炮的分析沒什麼技術可言，夠聰明的老闆或業務也都知道應該要這麼做，但是技術上到底要怎麼把一個大專案切成兩個可以分部驗收的小專案，就是研發人員的課題了。切分的時候往往有 overhead，研發人員如果為了避免 overhead 而堅持大專案而不切成小的元件，就很容易和在乎現金流的老闆起衝突。相反的，如果在分析一個大的專案時，就主動向老闆分析這個專案有哪些部份可以分開驗收，就容易贏得老闆的支持。
錢的時間價值
任何一個專案都是投資，公司投入資源以期賺取利潤。我們都希望專案賺錢，但有趣的就是，不是每一個專案都會賺錢，甚至於很多專案在接的時候，就已經注定 「不賺錢」 了。
為什麼我用 「不賺錢」 而不是 「賠錢」 呢？因為帳面上，公司可能收入大於支出，但是 「時間」 會讓錢貶值。如果一個專案的成本是一百萬，一年後完成可以賺五萬，而銀行的利率有 5%，那這個專案根本等於白做。當初老闆如果不做這個專案，把錢都存在銀行，也可以有一樣的成果。為什麼要辛辛苦苦的弄了半天，結果比定存還要差？
如果只是股東的錢也就罷了，如果公司的錢是向銀行貸款而來，那麼利率還更高，如果一個專案不能比貸款利息高，例如 10%，那麼也是沒有做的價值的。
除去一些非做不可的投資以外，研發人員要怎麼讓老闆支持一個不賺錢的專案呢？當然就是要把它變成賺錢。我們剛剛知道早點收到錢對公司現金流有幫助，現在則是利用晚付錢來把專案成本降低。例如說，提升頻寬和增加業績之間是有關連的，但如果現在想要把頻寬一下拉到 10mbps，初期的投資金額很大而且有一段時間會用不滿，儘管我們一年後會需要 10mbps，而且一次施工也比較便宜，但是分成兩階段升級反而可以讓我們的成本降低，利潤拉高，原因就在有一半的投資只付了半年的利息、也省了半年的連線費。
當然，不是每一件事都有辦法拆解，所以我們才需要研發的專才來分析，而不是財務長一個人就可以完成。瞭解你的專案的現金流和時間成本，才能夠從老闆的觀點來瞭解自己所做的事情對公司的貢獻。
所以，當老闆說，某個案子能不能隨便做一下就好，他想說的其實是，有沒有比較快收到現金的方式、或是有沒有可以降低資金成本的方式。給了對的答案，才有辦法對得起自己的良心，又獲得上級的支持。
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