＜工作二三事＞老闆Ｆ送我的杯子

關於老闆Ｆ，我在另一篇講團隊信任中有一些描述。他一直是我學習的對象，甚至是偶像，也是帶過我最久的一位老闆。

二年前是在Ｍ公司滿三年值得慶祝的日子，只是也是很多人準備要離職的日子（離職潮的故事等以後我想回憶的時候再來說吧），Ｆ專程去做了陶瓷杯送給大家，那時跟著他從Ｂ公司到Ｍ公司的人，每人都有一個，而且每個人的杯子都不一樣，上面都印著Ｆ對每個人的印象。

我的杯子一邊印著＜柿子＞，另一邊印著＜捨我其誰＞。

這個杯子對我來說別具意義，我都捨不得用，還被Ｆ念了一頓，杯子當然是拿來喝茶用的，不是放著看的。＜柿子＞是Ｆ給我取的綽號，因為team裡面有一個＜柚子＞也叫Steve，為了區別二個Steve，硬從我的名字中的＜世＞字取了諧音，就開始叫我＜柿子＞。其實我並不喜歡吃柿子，被叫柿子是有點反抗的，只是幾年被叫下來，也習慣了，而且其他人其實很少叫我＜柿子＞，也只有Ｆ會這樣叫我了。

當我拿到杯子，看到＜捨我其誰＞時，我是很悸動的。很難形容那種感覺，有被肯定、有被了解、有被期待、有種值得的感覺、想到有次聯合下面leader找Ｆ進會議室抗議的埸景、想到脫離團隊去做support的情形、會想Ｆ怎麼會在那麼多成語挑出這一句給我。當我用這個杯子喝茶時，感覺像是用聖杯會喝茶，因為常可以讓我精神滿滿，被打足了氣。那是一個好老闆和好朋友加持過的杯子。

現在我在家沒用這個杯子喝茶了，因為怕被小孩打破（前幾天才剛打破我的杯子＠＠），等什麼時候需要我的時候再拿出來用好了。

Reference:

http://blog.roodo.com/stevehsu6578_roodo/archives/21035412.html

＜工作二三事＞［成長系列］你應該多做案例思考

時間大概是在第一家公司做第一個3G project，有一天中午跟老闆Ｆ在餐廳吃飯，聊到了一個很有趣的話題：假設現在你是PL，你可以挑選你的project member，你會選擇１００個一般的RD，還是１０個很厲害的RD（俗稱怪咖），一個可以抵得過十個，但是每個人都很難搞，無法跟其他人合作。

你會選哪一個呢？我那時候是選後者，我要１０個怪咖。我的理由是：

１、我想跟聰明的人合作總比跟笨蛋好（１００個人裡總有幾個濫竽充數的）。

２、管１０個人，應該比管１００個人容易。

３、怪咖跟其他人很難溝通，沒關係，我可以當溝通的橋樑。

老闆Ｆ針對第３點很好奇，問我怎麼溝通？

我說我們的假設是１０個人都很厲害，但是無法跟其他人合作，我舉了一個那時公司有這樣特質的人Ａ為例，假設我們有１０個Ａ。因為Ａ很厲害，我可以先跟一個Ａ討論需求問題，因為跟Ａ討論過，所以其他９個Ａ對需求問題不會有意見。然後我再跟另一個Ａ討論大架構（Architecture）的design，同樣的因為Ａ很厲害，他可以依需求設計出好的架構，只需要細到模塊（Module）的程度就好，但是需要定義模塊間的所有溝通介面（Interface）。設計完大架構，保險一點可以再找另一個Ａ來review。再來我就一個一個找其他的Ａ來設計每一個模塊，再找另一個Ａ來review。最後讓負責設計架構或模塊的Ａ各別去實作（coding），我要做的就是安排好他們的schedule，避免衝突和依賴性問題。

看得出來想要很簡單，所有溝通和管理的事全攬在我身上了，Ａ只要做他專長的事就可以，所有Ａ的溝通對象就只有我。老闆Ｆ當然再質疑我能處理好溝通的事？我的想法是：

＊、溝通和管理本來就是PL該做好的事，更何況在這個case，溝通是最重要的事，PL更是責無旁貸。

＊、我喜歡有挑戰性的工作，哈！

＊、通常像Ａ這樣的怪咖其實不會很難溝通，任務對他們來說就是問題，他們喜歡解決問題，只要引起他們解決問題的興趣，問題就可以解決了。

＊、通常他們是不喜歡社交，不過我們是在解決問題，討論問題，不是在社交，轉移焦點，事情就簡化了。

＊、他們就事論事，我也喜歡就事論事，相信我跟他們的溝通會很直接快速有效。

其實那次跟老闆Ｆ的談話沒有結論，沒有說那一種就比較好，只是這是個有趣且極端的問題，所以讓我印象深刻。現在的我，其實就原本的題目來說，跟以前的我想法差不多，只是少了那時對這樣的狀況躍躍欲試的衝動，因為現實世界（至少我會遇到的世界）幾乎不存在這樣的case。

Reference:

http://blog.roodo.com/stevehsu6578_roodo/archives/21029358.html

賈伯斯：精簡的文字，才能傳遞最動人的訊息

沒有一位執行長的演說像賈伯斯一樣受人矚目，他發表的產品會發光，他設定的標題深植媒體印象，他是行銷天才，留給我們一輩子都會記得的簡報課。

前蘋果（Apple）執行長史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs），可能是唯一一位能讓全球消費者熬夜看他做簡報的經營者。賈伯斯簡報的迷人之處，固然有部分來自他的個人魅力；其實他的事前準備與投影片設計，更是人人都可以偷學的技巧。

用「3的法則」，搭好理解的途徑《大家來看賈伯斯》（The Presentation Secrets of Steve Jobs）作者卡曼‧蓋洛（Carmine Gallo）分析，賈伯斯簡報時通常以3項事物為1組，比如說，將簡報分成3幕，產品強調3大功能，實際展示分成3個部分等。

蓋洛認為，「3幕」「3大功能」「3個部分」畫出了路線圖，使觀眾容易跟隨、理解故事；此外，「3項」也是觀眾最容易記憶的內容，不至於太少而覺得空虛，也不會因為太多而記不起來。

2007年賈伯斯介紹iPhone出場的方式，是運用「3的法則」的完美例子。他宣布，今天要介紹3種革命性的產品：第一種是寬螢幕觸控式iPod，第二種是革命性的手機，第三種是突破性的網際網路通訊裝置。

當觀眾靜下來，期待賈伯斯對三種產品提供更詳細的解說、或開始展示這三種產品時，投影螢幕上iPod、通訊、網路的圖示卻開始旋轉──賈伯斯繼續說道：「各位明白了嗎？它們不是三種不同裝置，只有一種裝置，我們叫它iPhone。今天，蘋果要重新發明手機！」

這時，畫面上出現iPod加上老式電話轉盤，觀眾立刻哄堂大笑，當現場情緒沸騰到最高點，賈伯斯才正式介紹iPhone登場。

使觀眾聚焦，6張投影片只寫7個字曾有學者統計，一般簡報者的投影片，平均會出現40個英文字；但賈伯斯在介紹iTunes商店時，6張投影片只用了7個英文字、4個數字與一張圖。而他介紹iPhone3G時，更將簡約手法發揮到極限，11張投影片中，只有一張有文字（就是「iPhone3G」這幾個字），其餘全是照片。

蓋洛認為，過多的投影片文字，將分散觀眾的注意力；簡約的投影片，才能使他們聚焦在主講人的口頭解說上。

不只投影片走簡約風，賈伯斯的簡報用語也簡單如日常對話，但卻具體明確且情感豐富，這正是他的語言魅力來源。

《大家來看賈伯斯》摘錄了一段賈伯斯發表MacBookAir時的談話：「這就是MaacBook Air，你可以感覺到他有多薄（具體明確）。它配備標準尺寸的鍵盤與銀幕（簡單明瞭）。是不是棒極了（情感豐富）？MacBook Air的外觀就是這樣，太不可思議了吧（情感豐富）？他是全世界最薄的筆記型電腦（簡單明瞭），擁有非常漂亮的13.3吋寬銀幕、設計卓越的全尺寸鍵盤（情感豐富、具體明確）。我們的工程團隊能夠做出這種產品，真是讓我嘆為觀止（情感豐富）！」另一種使觀眾印象深刻的簡報方式，則是靠示範與道具。

賈伯斯總是以戲劇化的方式，介紹新產品出場：把MacBook Air從牛皮紙袋中拿出來、用iPhone透過Google Map打電話到簡報會場的星巴克（Starbucks）訂咖啡。介紹MacBook時，更是直接樣品交給台下觀眾，讓他們親身感受更輕、更薄、更堅固的鋁合金機身。

一句話指出特色，說明帶來的好處蘋果副總裁巴德‧崔博爾（Bud Tribble）曾說，賈伯斯具有「現實扭曲力場」（Reality Distortion Field），來形容他的樂觀與熱情，能夠讓員工相信自己什麼都做得到。賈伯斯對自家產品的熱情不只能鼓舞員工，更能化成感染力十足的訊息，告訴觀眾「這個產品能為你帶來的好處」。

在2001年蘋果音樂盛會（Apple Music Event）上，賈伯斯發表了iPod。他只用了27個英文字元，就把這個產品介紹出場：「iPod，將1000首歌曲放進你的口袋。」

他絕口不提容量5GB、重量185公克等艱澀的術語，而是用一般人都能理解的方式來說明產品規格，如「1000首歌是絕大多數人收藏的音樂總數」「一盒撲克牌的大小，比大多數人口袋中的手機都還要輕」。

《大家來看賈伯斯》指出，蘋果對於推出的每一項產品，都會設定一句描述精準的標題，以彰顯產品特徵及帶給顧客的好處；還會用一向廣為人知的商品，來帶出革命性的新商品，來幫助聽眾理解。

比如說，MacBook Air的標題是「全世界最薄的筆記型電腦」，iPhone 3G則是「雙倍的速度、一半的價格」，iPod Shuffle則是「比一條口香糖還小、還輕」Apple TV則是「21世紀的DVD播放器」。如此一來，不僅媒體容易記憶，顧客也印象深刻。

蓋洛強調，簡報標題的目的在於「讓觀眾看見美好的未來」，所以重點不在講者，而在於聽眾。由於觀眾最好奇的就是「這和我有什麼關係？」所以，如果你的產品可以讓觀眾更省錢、工作更輕鬆，那就要像賈伯斯一樣，盡早說、多說幾遍、而且還要說得一清二楚！

追求完美，排練到符合要求為止你以為賈伯斯是天生的演說家嗎？事實上，他是靠不斷準備來達到好的舞台表現。

蘋果前主管麥克‧伊凡吉李斯特（Mike Evangelist），就曾為了5分鐘的示範，而在賈伯斯要求下、花了上百個小時準備。正式演出前兩天，賈伯斯會開始演練。第一天，他專注於簡報內容，請產品經理和工程經理列席，詢問他們的意見，並花很多時間斟酌投影片字句。

第二天，調整流程環節。1999年，《時代雜誌》記者麥克‧柯蘭茲（Michael Krantz）曾在iMac上市彩排時採訪賈伯斯。

當時，賈伯斯正在排練一個關鍵時刻：當他說出「向iMac說哈囉！」時，5部iMac必須同時從深色布幕後方滑出來。但賈伯斯對舞台燈光不滿意，他不斷要求亮一點、快一點，「我們要一直排練，直到效果符合要求為止！」

在數不清來回滑動幾次之後，工作人員終於達成了賈伯斯的要求，使5部iMac在螢幕上閃閃發光，「就是這樣！太棒了！」賈伯斯興奮地大喊。

此外，為防止臨時忘詞，賈伯斯也需要「大字報」。他的大字報，是放在舞台和第一排觀眾之間的螢幕。為了避免眼睛一直瞄向同一處，他特別準備了3個提詞螢幕，這樣他就能從容地在舞台中央遊走，環視觀眾，自然流露自信。

「練習、練習、再練習，」蓋洛也認為，連賈伯斯都需如此縝密的準備，一般人做簡報時，更需要「檢查每一張投影片、每一項示範、每一個關鍵訊息。你必須完全掌握自己該說什麼、在何時說、要如何說。」

(整理‧撰文 / 張玉琦、陳芳毓)

Reference:

http://www.managertoday.com.tw/?p=14107

＜工作二三事＞［成長系列］練練你的溝通能力

在我認為，工作最需要的二個基本能力，一是專業，二是溝通。溝通能力是最重要的軟實力。＜問題不在「做」不到，問題往往在「講」不清楚＞這篇說的很好，點出溝通的重要性。

如果需求不清楚或認知錯誤，當做白工是必然的結果，你花的時間和投入的心力都浪費了，甚至因為你的delay，讓project或其他人都被你嚴重影響，那真的是虧很大。以前為面試新人進來時，我們都會跟新人說，工作有一半的時候要花在溝通，一半花在寫程式，你必須去跟PL/PM/UI確定requirement到底要做什麼，你要跟上下游或相關聯的RD討論彼此的介面、流程和東西交付的時間，你設計的東西和實作出來東西都要經過review，你要跟VT測試人員問明白bug是怎麼測出來的，這些不是寫程式的工作就會占掉你一半的時間，我們要的不是只會寫程式而已。

當你負責的事情愈多愈重要，你會面對老闆、部屬、其他部門主管，甚至直接面對客戶，你會發現專業的需求比重開始降低，＜人＞的比重開始大幅上升。你要更明白老闆的目標和想到達到的效果，你要處理部屬的不安情緒，幫他們找出未來的方向，你要學習marketing的想法，你要看得到sales的策略，你要跟客戶交心找出雙方利益最大化的方法。你面對的專業問題愈來愈少，面對談判和情緒問題愈來愈多，溝通不好很容易造成誤會，輕一點project做錯造成delay，重一點會關係破裂，不只是一個project失敗，可能連客戶都沒有了。而當你與老闆和團隊之間的信任不再時，才是你工作的一大挫敗。

溝通是雙向的，是說話和聆聽的組合。

首先，確定你們說的是同一國語言，不然雞同鴨講，只是白搭。就像你學英文一樣，是想跟外國人溝通，同樣的你也要學PL、PM、Marketing、Sales、老闆和客戶等其他人的語言，就像你的破英文有基本的溝通效果，你不需要跟他們一樣有高階的語言能力，但至少要有初級的程度。初級程度可以透過角色扮演來學習，想像一下你們角色互換，你站在對方的立場看事情，你會有什麼反應和思考。這樣就不會雞同鴨講了。

再來練練你聆聽的能力，注視對方讓他感覺你有在聽他說話，不然人家就不想跟你說了。聽出對方的重點，聽懂對方的邏輯，聽出對方的情緒。當你注意聽，用心聽，聽到的就會變成你的。

先會＜聽＞了，再來＜說＞。說話需要有邏輯性，邏輯需要辯證，先聽清楚人家的論點，你才不會說話不著邊際，跟人家沒有交集。表達需要練習，也需要完整的邏輯和快速的反應來支持你。說話先有邏輯才有說服力，然後你才會再進階到說話具有情緒的感染力和穿透力。說話是面對面的，而文字則是另一種表達的方式，我覺得工程師不需要太華麗的詞藻，簡單條列式的重點描述才是最直接有效的。看看賈伯斯：精簡的文字，才能傳遞最動人的訊息。

你還在不想聽或不敢說嗎？像我寫blog一樣，現在就開始吧。

Reference:

http://blog.roodo.com/stevehsu6578_roodo/archives/20626714.html#comment-22696730

［成長系列］領導，別人怎麼說

以下節錄自經理人每日一句學管理。

若你是一位leader，或想成為一位leader，分享給你。

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美國作家艾姆斯（Abrams）：領導者比別人看得更多、更遠、更快。

奇異（GE）公司前執行長傑克．威爾許（Jack Welch）：無論領導人有多少策略與創意，最終的任務是要致勝，所以應該扮演教練的角色，而不是管理者。

當別人願意跟隨，我才算領導者。～美國戈爾公司執行長泰瑞‧凱莉（Terri Kelly）

領導者會管理人際關係，建立信任。～《人力資源最佳實務》作者戴夫．尤爾利奇（Dave Ulrich）

領導的關鍵並不在於領袖魅力，而是使命。～管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker）

在這瞬息萬變的年代，謙卑拓展我們的視野。縱使我們選擇安全的路，謙卑讓我們包容不同意見、避免失策，使領導人得以發掘並把握新契機。～星巴克(Starbuck)執行長舒茲(Howard Schultz)

如果你的行動能激勵他人有更多的夢想、學得更多、做得更多、更有成就，你就是領導者。～美國第六任總統約翰‧昆西‧亞當斯(John Quincy Adams)

作為管理者就必須把個人得失看得淡一些。在企業裡面，領導如果過分強調個人成就，那就不是一個好的領導者。～微軟全球資深副總裁張亞勤

構想帶來一個結果；理想則造就一個領導人。～《簡單的法則》作者前田約翰(John Maeda)

領導是當別人都在找藉口時，卻承擔責任。～領導力專家約翰‧麥斯威爾（John C. Maxwell）

好的領導者會時常向同仁們提出「如果？」及「為什麼不？」的問題。～舊金山大學管理學教授歐倫‧哈拉利(Oren Harari)

領導最重要的，就是確認所有人都朝同一個方向移動。～英國石油董事長思文凱

成功領導之鑰來自影響力，而非職權。～《願景領導》作者肯布蘭佳（Ken Blanchard）

除了心存感激還不夠，還必須雙手合十，以拜佛般的虔誠之心來領導員工。～日本經營之神松下幸之助

傑出領導者要同時扮演三種角色：設計師、老師和啦啦隊長～領導學之父華倫‧班尼斯（Warren Bennis）

領導者想要建立並維持信任，與正直、溝通兩者休戚相關，如果你不想人們離開你，就需要展現言行一致、心胸開放，並做到值得信任。～《領導的黃金法則》作者約翰‧麥斯威爾（John Maxwell）

最偉大的領導者，是一流的教練。～奇異（GE）前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）

管理者滿足現狀，領導者挑戰現狀。～領導學之父華倫‧班尼斯（Warren Bennis）

管理者關注損益，領導者關注全局。～領導學之父華倫‧班尼斯（Warren Bennis）

管理者問『怎麼做』和『何時做』，領導者問『做什麼』和『為什麼』。華倫‧班尼斯（Warren Bennis）

最危險的領導迷思，是認為領導者是天生的──領導者是培養多於天賦。華倫‧班尼斯（Warren Bennis）

大多數領導者的挑戰，不在了解該如何實踐領導，而在該如何實踐他們對領導的了解。馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith）

領導者不創造跟隨者，他們只是創造更多領導者。湯姆‧畢德士（Tom Peters）

Reference:

http://blog.roodo.com/stevehsu6578_roodo/archives/21065094.html

［成長系列］寫文件，你不能排斥

很多RD，甚至主管，覺得寫文件是浪費時間，是沒有實質產出的動作，而且文件寫完了沒有人看，寫了有什麼用！而且有些文件有out of date的問題，沒有人有時間去隨時維護和更新文件，而且那得要花多大的力氣來做這些事。我承認寫文件要花時間、可能沒人看、需要維護，但是與寫文件帶給你個人的價值相比，這些問題就顯得不重要了。

寫文件浪費時間嗎？是要花時間，但我不會覺得是浪費。老闆、主管、PL常常會以schedule太緊為藉口，認為寫文件（requirement/UI/design/...）的時間應該省下來，直接coding就好了，這樣project才不會delay。有這樣想法的，要嘛就是被上面老闆壓到喘不過氣來而慌了手腳，不然就是對軟體開發看的不夠透徹，只看到短期趕上schedule，但是長期卻加了好幾倍測試收斂的時間。簡單的說，跳過寫文件，也許提早完成coding phase，但是test phase絕對超乎你的預期，整個project反而delay的更多。既然寫文件不是浪費時間，那可以縮短寫作的時間嗎？當然可以，以開發過程來說，文件的寫作目的就是幫你思考更周密，考慮得更詳細。為了開發用的文件內容可以簡化，可以用圖形來表達就不需要太多文字的補充，不需要咬文嚼字，不需要長篇大論。Schedule很緊，可以簡化寫文件的內容，但如果跳過寫文件的過程，那後面要付出的代價肯定比現在花時間寫文件大好幾倍。如果你是PL，即使你沒有太多project的經驗，但你真的要有這樣的認識才行。

文件沒人看嗎？身為RD你應該少不了要接手別人的工作吧！我想不用多說，你應該能體會如果前人有留下相關文件是多麼幸福的事，即使是out of date的文件也會讓你有如獲至寶的感覺。所以文件有沒有是比是不是out of date重要的。怎樣降低文件維護的成本（人力、時間）是老闆和主管要思考的問題。站在project和平時工作管理的角度，上面都說明寫文件的重要性。

不過就我個人經驗，我覺得寫文件最有價值是在於個人成長，這也是我認為你不應該排斥寫文件的主要理由，尤其是非主管級的RD。那到底寫文件有什麼好處呢？

＊、訓練你思考的縝密度

　　相信在寫作的過程，你會不自覺地一遍又一遍思考架構、邏輯、接口、模組、臨界值、方便性、結構性、擴充性、點點點點等。因為腦袋運轉的速度是遠快於你寫出來或畫出來的速度，在你撰寫的過程，你自己就已經在一直做review的動作了。

＊、訓練你對圖形的敏銳度

　　好的文件是以圖形當主角的，像UI、architecture、flow chart、sequence diagram，以RD來看這些圖，勝過千言萬語。文件內容的文字可以簡化，但是圖形是不可以被簡化的，甚至開發用的文件全部都是圖形也是可以的，因為圖形是思考的精華。當你會精確地畫出你腦袋裡想像的圖形時，你就可以輕鬆看懂別人畫的圖了。

＊、訓練你的邏輯完整性

　　即使文件內容是簡化的，但是在你腦袋裡的東西是不會簡化的。你會清楚知道文件要表達的邏輯和怎麼樣的程度叫完整。

＊、訓練你表達的能力

　　當你能把你所想的清楚地呈現在文件上時，我相信你表達的能力是很好的，因為至少表示你的思考和邏輯是清楚完整的，而且你知道如何讓別人在文件上看懂你的思維。以表達能力來看，你已經有＜想法＞，也可以＜寫＞出來，還缺的就只是＜說＞的技巧了。

＊、加深你的專業能力

　　當你有能力寫一份完整的文件時，人家對你的專業肯定是再加分的。

以後對於寫文件，即使你不站在工作的立場，為了你自己，你也不能再說＜不＞了。

Reference:
http://blog.roodo.com/stevehsu6578_roodo/archives/21061858.html

頭腦裡的開關

每個人都習慣去開大腦裡面那些容易打開的「鬆」開關，然而只要逼自己試著把「緊」開關打開，就能成功克服很多習慣。

人是「習慣」的動物，只要養成了習慣，終生就不容易改變。例如我們雖然有一雙眼睛，但實際上卻會慣用其中一隻眼睛，另外一隻當作輔助；更別說左右手的慣用。肢體上是如此，腦袋想的事情也是如此，有些人偏好數學、想到寫作就腦袋空空；有些人偏好文學、看到數字就頭痛。難道說這些人真的無法學好寫作、弄通數學嗎？並不見得就真的不行，只是人通常不習慣改變思考模式而已。

有些科學家研究比對成功人士以及普羅大眾，尋求是否有與成功特別有關係的人格特質，發現一些有趣的經驗法則，成功的人常常「暗示」自己或者說是鼓勵自己，在面對挫折或挑戰時，能夠拿出更好表現來克服，僅管自己當時並沒有足夠的自信。這種說法就好像我們頭腦裡面有很多開關，這些開關有些輕易就可以打開，有些則需要很用力花些時間才能扳開，然而不管是「鬆」開關還是「緊」開關，只要我們願意，就可以打開。

「這就是觀念」，認定每個人都可以成功的一個經營者說：「只要觀念改變，每個人都可以做得到。」每個人都習慣去開大腦裡面那些容易打開的開關，可是如果我們只習慣於打開「鬆」開關，而不逼自己試著把「緊」開關打開，終究還是會遇見瀕臨失敗的場景。試想，老闆要把公司經營好，應該是要看得懂財務報表的。但是我們並非每個人都是學財務的，對大多數人而言，「財務報表」就是一個「緊」開關。當一個老闆，如果因為財務報表這個開關太緊，所以排斥、抗拒、懶得去開，那這家公司經營會如何呢？想必是走鋼索式地驚險萬分吧？而當一個老闆因為不懂財務報表，導致經營發生困境之後，如果他願意改變觀念，開始認真思考財務報表的重要性，接著暗示說服自己要想辦法去扳這個「緊」開關，持續幾個月，甚至幾年下來，開關打開了，就會對財務報表一目瞭然。

「沒有學不會的東西」，這是一個成功的企業家對於學習這件事情所下的結論。關鍵在於我們花多少時間，有沒有足夠的意志力逼自己把開關打開。企業訓練高階經理人，都希望經理人面面俱到，最好在晉升之前熟悉各類業務，這樣子上手就可以穩住軍心。如果我們沒有辦法堅持自己改變觀念去逐一嘗試打開每個開關，就得用一次又一次的挫折來換取觀念的轉變，並為此付出龐大代價，人生能有多少時間讓我們蹉跎呢？

但是，「如果一直想著讓自己學很多，不就變成『不專心』了嗎？」知識太多，無法消化，確實有可能讓我們雖然變成通才，但卻是個知識深度不足、略懂皮毛的通才，面對問題時無法解決，面對決策時猶疑不定。這牽涉到我們是否「花時間」把開關扳開，而不是只發現開關好像鬆了，拿到一點點知識就滿足了。這個深入的程度該怎樣判斷呢？以買房子來比喻的話，要做到能認真研究環境、交通、建商、裝潢……等各個面向，自己有能力可以判斷房子好壞的程度。如果你認為這樣的說法還是太籠統，也可以說我們要買股票，是聽人家講就買，還是研究目標企業的營收、產品、線圖，並且聽聽專家的說法才買呢？把自己的利益掛上去，就可以評估出要花多少力氣來打開各種開關。

很多人不是沒能力，而是給自己太多「那個我不懂」、「沒人教我不會」、「那好麻煩」等等的「負面暗示」。認定自己什麼不會，就真的不會，認定自己可以做到，就可以做到，這都是恆心、毅力與時間投注多寡的差別而已。歷史記載的楊家將，就真的運用到這種開關打敗西夏軍隊。話說當時鎮守邊關的楊家將得到緊急軍情，西夏軍隊來犯，直指邊關要塞而來，如果被西夏軍隊搶先攻占戰略要地，那麼這場仗就輸定了。可是楊家將距離西夏軍隊有一百多里，當時只剩下一晝夜的時間，怎麼辦呢？楊家將領竟然想出了一個餿主意，他對將士們說：「邊關傳來急報，當地湧出一口泉水，水中噴出無數金銀財寶，西夏軍急著來搶，我們誰先到誰就可以先拿！」所有將士們竟然只花一晝夜便奔襲百里全部到達，還打敗了西夏軍隊。這就是鞭子與蘿蔔策略，利益夠大，意志力也會相對變大，成功的人靠自己的毅力就可以鞭策自己；一般人只要把利益擺在眼前，也能夠產生足夠的動力改變自己。所以管理團隊時，能從觀念著手所產生的動力會比較強，也比較持久，不然也可以向員工講清楚說明白，要勝任經理或協理需要什麼能力。

相對的，我們不管在事業還是人生上遭遇任何挫折而怨天怨地之前，還是先想想看自己是不是哪些開關沒打開，總是迴避抗拒去學習或練習什麼技能與知識，甚至是行為（例如拜訪客戶，參加社交活動），才造成現在的困境。究竟投入恆心與毅力來逼自己苦學比較痛苦，還是遭遇挫折比較痛苦？這就要看我們是只想痛一次，先學起來減少挫折？還是得先受到挫折痛一次，然後才能痛定思痛下決心苦學再痛一次？

Reference:
http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=77239